Krachtenveldanalyse griffiers

Krachtenveldanalyse griffiers.

Beschrijving

Bijgevoegd treft u aan twee documenten met daarin een beschrijving van het krachtenveld waarin griffiers zich bevinden. Aan de hand van een probleemanalyse is gezocht naar de oorzaken van het complexe werkveld van de griffier. Tevens zijn er oplossingsrichtingen geformuleerd en is het krachtenveld uitgebeeld op een voetbalveld.

Aan de tot stand koming van deze beschrijving hebben meegewerkt mevr. Borsboom (griffier van Helden), de heer Coopmans (griffier van Hunsel en Heythusen), de heer Poels (griffier van Horst aan de Maas), de heer Van Soest (griffier van Venlo), mevr. Wernink (griffier van Arcen en Velden) en ondergetekende. De analyse is besproken in de griffierskring van Noord- en Midden-Limburg.

J. Goossens (Nederweert)

WIJ F-JES

Inleiding
In drie bijeenkomsten hebben een aantal griffiers zich gebogen over het krachtenveld waarin de griffier zich dagelijks bevindt. Daarbij moreel ondersteunt door Leo Aarden met zijn bijzondere kennis opgedaan in de functie van griffier en secretaris.

Aanleiding
Alle griffiers hebben te maken met een complex krachtenveld. De complexiteit wordt veroorzaakt door een aantal facetten. Zo wordt het krachtenveld bemenst door verschillende personen die naast het gezamenlijk belang andere belangen hebben, bijvoorbeeld een fractie of persoonlijk belang. Complex wordt het ook doordat de griffier vrij solistisch opereert in een nieuwe functie binnen dat krachtenveld. Zandhazen proberen de griffier in zijn persoonlijke valkuil te laten vallen. Menigeen van ons heeft al zand gehapt. Gelukkig: we zijn allemaal opgestaan en vrolijk verder gegaan.

Denk niet bij het lezen van dit verhaal: wat een kommer en kwel. Onze job is namelijk niet slecht. Integendeel, het is fantastisch dat wij dit mogen meemaken. We zijn pioniers, vernieuwers, uitvoerders van een nieuwe trend in het democratisch bestel. We hebben het voorrecht te mogen proberen de organisatie naar het beloofde land te verplaatsen.

Het krachtenveld waarin wij ons als griffiers begeven, kan vergeleken worden met een voetbalveld. Een groot veld waar de bal nauwkeurig gespeeld moet worden. En omdat de functie nieuw is en niemand veel ervaring heeft is het vergelijk met het speelveld van de F-jes het meest sprekend. De F-jes zijn de junioren onder de junioren. De beginners dus.

Probleemveld
Laten we beginnen met het probleemveld te verkennen. Hieronder een opsomming wat wij als griffiers hebben meegemaakt. Herkenbaar?

Kop van Jut
Iedereen heeft eigen verwachtingen van de griffier. De verwachtingen zijn heel verschillend. Eén van de spelers ziet je als verlengstuk van het college en verzoekt vriendelijk of je de raad op het goede (lees: college-) spoor wilt zetten. Voor het dualisme deed de secretaris dat ook, dus is het niet meer dan normaal dat jij deze taak overneemt en de traditie voortzet.
Dan de collega die je ziet als belangbehartiger. Het kàn niet zo zijn dat de raad een besluit neemt dat tegen de belangen van je collega's ingaat. Jij weet toch hoe het zit en je zat aan de tafel toen de raad het besluit nam. En je had het dus moeten tegenhouden…
De raad ziet zijn kans schoon. Eindelijk iemand die ze echt kunnen vertrouwen. Iemand waarvan ze weten dat hij niet voor het college is. De griffier is onafhankelijk, of nog beter, een béétje pro raad. Vraag maar raak, denken de leden van de raad. De griffier lost het wel op. Toch?

Conflict
“Nu mag het!” denkt de raad strijdlustig, “Pakken wat we pakken kunnen”. Raad versus college. Front tegenover front. Zeker in gemeente waar er geen sprake is van sterke oppositie-coalitieverhoudingen maken raden zich los van het college en staan in de duale startblokken. Klaar om de strijd met het college aan te gaan. Bereidt te vechten voor elk stukje zeggenschap dat het college niet snel genoeg tot zich neemt. Zeker de eerste jaren is nog veel tijd gemoeid met het herverdelen van taken. Denk aan besluiten inzake politiek gevoelige onderwerpen, delegatie van bestuurlijke taken en kaderstellen. “De raad moet kaders stellen,” zegt het college en geeft de opdracht van de raad om een startnotitie te formuleren terug aan de raad. “De raad is bevoegd kaders te stellen,” roepen ook de leden van de raad en trekken het formuleren van een visie voor de gemeente naar zich toe. De mening van het college is niet belangrijk.

Niet accepteren
“We hebben nergens om gevraagd, proberen het ook zo lang mogelijk uit te stellen. En, tja, als het dan moet, dan moet het maar. Vooral niet te veel woorden aan vuil maken en doorgaan waar we mee bezig waren.” “Het ging toch goed. Waarom moet er dan zo nodig iets veranderen?” Er zijn gemeenten waarin de verandering van bestuurscultuur niet geaccepteerd wordt. Er is verzet tegen de duale gedachte of misschien wel tegen elke verandering. In deze gemeenten wordt aanvankelijk geprobeerd de griffierstaak bij de gemeentesecretaris onder te brengen. Als blijkt dat de griffierfunctie verplicht moet worden ingevuld, dan wordt gewacht tot het allerlaatste moment. Of de griffier krijgt zo weinig uren dat er nauwelijks van een griffierfunctie gesproken kan worden.

Negeren
Een logisch uitvloeisel van het niet accepteren van het dualisme is het negeren van de griffier. Nog bezig met het inwerken en het voorbereiden van de verplichte besluiten, wordt de griffier geconfronteerd met een situatie waarin aan hem geen medewerking wordt verleend. Al heel snel moet de griffier zijn positie gaan bewaken en soms zelfs bevechten. Een machtsspel lijkt onontkoombaar.

Onduidelijk takenpakket griffier en organisatie
De griffier wordt toegevoegd aan de bestaande organisatie. Er wordt met taken geschoven. De ondersteuning moet opnieuw geregeld worden. Wat blijft de secretaris doen en welke taken neemt de griffier over? Moet de griffier alles doen waar de raad om vraagt of klaart de ambtelijke organisatie die klussen? Zorgt de wethouder er voor dat de opmerkingen van de raad bij de ambtelijke organisatie komt, doet de griffier dat of is de organisatie daar zelf verantwoordelijk voor? Kortom, onduidelijkheid. Werk blijft liggen.

Valkuilen en allergieën
Iedereen heeft ze. Niet iedereen herkent ze: allergieën en persoonlijke valkuilen. Omdat ze gekoppeld zijn aan datgene waar je goed in bent, je kernkwaliteiten, ontkom je er niet aan.

Het blijkt dat we er slecht tegen kunnen als iemand te veel vraagt van hetgeen we nog moeten leren, ook wel onze uitdaging genoemd. Je ontwikkelt een allergie tegen die persoon. Vanwege de irritatie trap je ook nog sneller in je persoonlijke valkuil. Een voorbeeld: iemand bezit de kernkwaliteit vernieuwend te zijn. Als hij hierin doorslaat, dan ontstaat een valkuil. Namelijk dat hij respectloos met traditie en gevestigde waarden omgaat. De uitdaging van die persoon is meer behoudend te zijn.
Laten we daar even dieper op ingaan: als teveel een appèl wordt gedaan op meer behoudend gedrag, dan wordt teveel van je gevraagd. Je gaat je ergeren en ontwikkelt een allergie tegen de persoon die teveel vraagt. Je vindt die persoon star en conventioneel. Door die ergernis over de houding van de anders is de kans groter dat je respectloos met traditie en gevestigde waarden om gaat.
Iemand met de kernkwaliteit vernieuwing, kan dus problemen krijgen met behoudende mensen. Voor hem is het onbegrijpelijk dat mensen zo star kunnen zijn. Van de andere kant: mensen die behoudend zijn, zullen allergisch reageren op de vernieuwingsdrang. Er wordt immers te veel van hun uitdaging gevraagd!

Verantwoordelijkheden zonder bevoegdheden
De griffier is in de meeste gemeenten mede aangesteld om het gemeentebestuur te ondersteunen in de omslag naar een dualistische bestuurscultuur. Maar kan hij deze verantwoordelijkheid op zich nemen? Immers, de griffier heeft geen machtsmiddelen. Er is geen enkele hiërarchie waarop de griffier zich kan beroepen als onpopulaire maatregelen worden genomen. Weliswaar heeft de griffier met de raad een functionele band. Maar de band met het college en de ambtelijke organisatie is helemaal niet zo duidelijk.

Niet optimaal functioneren / gebruik van de lokale driehoek
Kijkend naar het probleemveld wordt duidelijk dat de lokale driehoek een spilfunctie vormt. In overleg met de secretaris en burgemeester kunnen afspraken gemaakt worden over taakverdeling en werkwijze. In de lokale driehoek kan afgestemd worden hoe het functioneren van de verschillende groepen op elkaar afgestemd kan worden. Onduidelijkheden kunnen in gesprek met elkaar verhelderd worden. Maar toch werkt het niet altijd … In sommige gemeenten is er geen lokale driehoek of heeft de vergadering te weinig prioriteit en wordt dus steeds verschoven. Andere gemeenten missen een lid. De link met één van de organisatieonderdelen ontbreekt. In veel gemeenten beschouwen de leden van de lokale driehoek elkaar niet als gelijke. Besluiten worden van bovenaf opgelegd, waardoor de griffier in de alom gevreesde spagaat terechtkomt: staat hij ten dienste van de raad of de burgemeester?

Probleemstelling
Kort en krachtig luidt de probleemstelling: “Het functioneren in een complexe omgeving veroorzaakt door verschillende verlangens, verwachtingen en zelfs tegengestelde verwachtingen in een zich ontwikkelende en vragende omgeving.”

Oorzaken
Als eerste oorzaak kan worden genoemd het ontbreken van centrale aansturing van de verandering naar het duale stelsel. Er zijn niet veel gemeenten die zich de tijd hebben genomen om een visie op dualisme te ontwikkelen. Daarvoor moeten kort na invoering van de wet ook te veel andere besluiten genomen worden, zoals het aanstellen van een griffier, het wijzigen van reglementen en verordeningen, etc. Het ontbreekt daarom aan een gedeeld perspectief over de gewenste verandering of situatie. Er is geen doel geformuleerd, waardoor de weg er naar toe niet duidelijk is.

De tweede oorzaak is een afgeleide van het ontbreken van een visie op dualisme. De machtsposities zijn namelijk nog niet uitgekristalliseerd. Verandering van taken en posities hebben tot gevolg dat een nieuw machtsevenwicht gevonden moet worden. Onzekere situaties leiden bij de meeste mensen tot pogingen om de touwtjes in handen te houden en geen invloed prijs te geven. Zo ook toen de monistische bestuurscultuur dualistisch moest worden.

Tegelijkertijd wordt het nieuwe fenomeen raadsgriffier geïntroduceerd. Het is onduidelijk wat de griffier gaat doen en wat de aard van zijn taken zijn. De nadruk kan liggen op administratieve taken, procedurele taken of het managen van de cultuuromslag. Wat kan de raad verwachten? En wat moet het college met de griffier? Daar komt bij dat van de griffier niet verwacht kan worden dat hij alle wettelijke verplichtingen, de cultuurverandering en de nieuwe werkwijze in één keer oppakt, terwijl hij nog maar net in de nieuwe functie benoemd is. Er is dus tijd nodig voor de ontwikkeling van de taakvelden van de griffier.

Niet alleen de functie van griffier, maar ook de persoon van de griffier is in dit vroeg stadium van dualisme aan ontwikkeling onderhevig. Een oorzaak van problemen kan zijn het onvoldoende tijd nemen voor persoonlijke ontwikkeling en reflectie op het functioneren. In deze tijd van bezuinigingen is het opleidingsbudget een post waarop gekort wordt. Net in een periode waarin persoonlijke ontwikkeling belangrijk is en nog gezocht wordt naar wegen die leiden tot een goed functioneren, kan dit desastreuze gevolgen hebben voor de positie van de griffier.

Niet altijd is even duidelijk wie de griffier aanstuurt en hoe dat gebeurt. Een oorzaak van de problemen waar een griffier mee te maken krijgt, betreft onduidelijkheid over de aansturing van de griffier. Het is wel zo handig dat voorstellen en wijzigingen die je als griffier uitdraagt, gebaseerd zijn op een besluit. Daarmee wordt je handelen gelegitimeerd. Dat besluit moet dan weer genomen zijn door een orgaan dat daartoe bevoegd is, bijvoorbeeld de raad of het presidium.

Voor de uitvoering van besluiten is een goed functionerende lokale driehoek van belang. In dit overleg zitten burgemeester, secretaris en griffier. Drie mensen die invloed hebben op de drie organisatieonderdelen, namelijk de raad, het college en de ambtelijke organisatie. Zie hier wat het verschil maakt tussen deze personen: zowel de burgemeester als de secretaris zijn onderdeel van een organisatieonderdeel en staan hiërarchisch boven het organisatieonderdeel. De griffier heeft deze posities niet als coach en adviseur van de raad. Het is dus niet meer dan logisch dat het onduidelijk is wat de invloedskring van de griffier is.

Nog niet genoemd, maar voor veel griffiers een oh zo belangrijke oorzaak van problemen is het functioneren in een politiek krachtenveld. Voor de meeste griffiers is dit betrekkelijk nieuw. Een ambtenaar is niet direct bij de politiek betrokken. De griffier wel. Hij zit midden in het politieke krachtenveld van coalitie, opposities, fractie, college en raad. Van de griffier wordt verwacht dat hij geen partij kiest en zich onafhankelijk opstelt. Wanneer alleen al het beeld ontstaat dat de griffier partij kiest, dan komt zijn geloofwaardigheid onder druk te staan en wordt zijn invloedskring kleiner.

Als er gebrek aan veranderingsbereidheid is, is er een probleem. Immers, je kunt niet iemand veranderen, dat kan de ander alleen zelf. Het is onmogelijk een organisatie in beweging te brengen, als er geen wil is. Gelukkig komt het niet vaak voor dat de raad geen brood ziet in het dualisme. En de raad verkeert in de positie om het dualisme op te leggen wanneer de wil ontbreekt.

Als laatste oorzaak voor typische problemen van griffiers kunnen de kinderziektes van het duale stelsel genoemd worden. Bijvoorbeeld: de kaderstellende taak van de raad wordt sterk benadrukt, terwijl de wijzigingen in de medebewindwetgeving nog niet zijn doorgevoerd.

Oplossingen of randvoorwaarden voor het goed kunnen functioneren Een goed begin is het halve werk, wordt wel eens gezegd. Zorg er daarom voor dat er een duidelijk takenpakket vastgesteld wordt door het presidium of de raad. Als het duidelijk is wat het presidium/de raad verwacht, dan moeten anderen zoals het college en de ambtelijke organisatie op de hoogte worden gebracht van de inhoud van de werkzaamheden van de griffier. Op die manier wordt voorkomen dat valse verwachtingen gewekt worden en teleurstellingen ontstaan. Bovendien kan bij het uitvoeren van het werk teruggevallen worden op het besluit van het presidium. Zeker in het begin van het griffierschap, wanneer je invloedskring nog onduidelijk is, is het vaak gemakkelijk om te kunnen zeggen dat gehandeld wordt volgens een besluit van het presidium.

Het besluit van het presidium over het takenpakket geeft duidelijkheid over de positie die de griffier in een organisatie in “mag” nemen. Het voorkomt dat de griffier taken toegewezen krijgt die feitelijk niet bij hem thuishoren en die hem beletten de wezenlijke zaken op te pakken.

Het is belangrijk bij de vaststelling van het takenpakket te kijken naar de omvang. De taken en de middelen moeten een evenwicht vormen. Denk bij middelen niet alleen aan uren. Ook ondersteuning, opleiding, coaching en huisvesting zijn middelen die de griffier in staat stelt het takenpakket uit te voeren.

Het is goed aandacht te hebben voor de bedrijfsvoering. Door de bedrijfsvoering in te richten door middel van procesbeschrijvingen is snel duidelijk wie wat doet en wanneer. Bovendien worden de risico's inzichtelijk, waarvoor maatregelen getroffen kunnen worden. Door de verschillende processen te beschrijven, is het daarnaast mogelijk werkzaamheden over te dragen. De procesbeschrijvingen fungeren als handvat. Het is prettig dat mensen een houvast hebben in een periode dat er veranderingen zijn.

Het is een hele klus om het dualisme te implementeren. De verantwoordelijkheid ligt niet alleen bij de griffier en moet gedeeld worden. Een visie op het dualisme, een uitgesproken takenpakket en procesbeschrijvingen maken duidelijk welke verschillende rollen er zijn en wie een bepaalde rol dient op te pakken. Door goede afspraken met elkaar te maken, wordt duidelijk wat van elkaar verwacht wordt en kan men elkaar aanspreken op de afspraken.

Regel dat er regelmatig driehoeksoverleg is. Eén keer in de week of in de twee weken is perfect, maar één keer per maand is ook regelmatig. Belangrijk is dat de verhoudingen in het driehoeksoverleg goed zijn en de deelnemers elkaar als gelijke beschouwen. Met andere woorden: zorg voor een platte driehoek. Dit kun je niet afdwingen, maar het draagt bij aan betere afstemming en meer kwaliteit. In een platte driehoek is er ruimte het besluitvormingsproces te evalueren. De leden van de lokale driehoek kunnen de consequenties van besluiten bespreken en onderhandelen om te komen tot de beste keuzes.

Belangrijk voor het welslagen van de griffier is de mate waarop hij invloed kan uitoefenen. Met andere woorden: hoeveel gezag hij heeft. Leo heeft het idee van de gezagscirkel naar voren gebracht. Deze cirkel gaat uit van het principe dat je positie wordt bepaald door gezag.

Gezag is dus bepalend voor de positie van de griffier. Voorwaarde voor gezag is vertrouwen. De griffier bouwt het vertrouwen op. Zeker als de griffier niet uit de organisatie komt of om een andere reden niet bekend is bij de raad, heeft het opbouwen van het vertrouwen tijd nodig. De kwaliteiten van de griffier en zijn werk bepalen de mate van vertrouwen. De kwaliteit groeit door

• gedegen te werken (onafhankelijk, integer);
• consistent te werken;
• competenties als authenticiteit en overredingskracht te ontwikkelen.

Het beste resultaat krijgt de griffier door uit te gaan van de eigen kerncompetenties. Dat betekent dat aansluiting wordt gezocht bij de dingen waar iemand goed in is. Deze werkwijze kost de minste moeite en geeft goede resultaten.

In het advies van de Vereniging van Griffiers over de positie en functie van de griffier staan competenties opgesomd die van belang zijn voor het functioneren als griffier. De competenties kunnen op verschillende manieren ontwikkeld worden. Zo kan de griffier de competenties aan bod laten komen in een persoonlijk ontwikkelingsplan. Daarnaast kan in intervisiegesprekken met collega's over de verschillende competenties gesproken worden.

Tot zover de oplossingen op de problemen die we als groepje zelf gesignaleerd hebben. Door expliciet naar de oorzaken te kijken, is geprobeerd de kern van het probleem te raken, hetgeen het oplossen of voorkomen van problemen ten goede is gekomen.

Tjarda Borsboom, Renée Wernink, Jan Coopmans, Ruud Poels, Geert van Soest, Judith Goossens

Met dank aan Leo Aarden