MAGIE in de raad

MAGIE staat voor Meetbaar, Acceptabel, Gedragen, Inspirerend en Engagerend.

Beschrijving

Deze raadsleden hadden interesse in kwaliteitsmanagement bij de gemeente. Immers, de gemeente Stadskanaal was de eerste gemeente in Europa, die volledig gecertificeerd (ISO-9001-2000) was. Daarmee was de griffie van deze gemeente, als eerste in Nederland, ook gecertificeerd.

Zij zagen dit mede als oplossing voor problemen met het functioneren van de ambtelijke organisatie. Kwaliteitsmanagement opleggen werd als oplossing gezien, maar gingen voorbij aan hun eigen rol, en dat zijzelf de sleutel tot succes zijn. Kwaliteitslabels alleen, zegt nog niets! Dankzij ISO-9001-2000 wordt ook gekeken of de klant tevreden is en dat je daarop inspeelt. Edoch, als een klant vierkante fietswielen bestelt, dan krijgt zij deze ook. Met andere woorden, ook de raad moet nadenken wat zij vraagt, hoe zij dat vraagt en wie daarop zit te wachten. Dit door middel van goed opdrachtgeverschap jegens het college.

SAMENHANG
MAGIE staat voor Meetbaar, Acceptabel, Gedragen, Inspirerend en Engagerend. Dat is wat anders dan SMART, wat onder de noemer van dualisme over de hoofden van de raad is uitgestort. SMART staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Te volgen in tijd.

De programmabegroting behoort prestatie-indicatoren te bevatten. Tot nu toe is hieraan door gemeenten beperkt invulling gegeven. Hierdoor konden oude beleidsplannen niet herschreven worden in het kader van de nieuwe begrotingssystematiek voor gemeenten. Dit volgens de filosofie van "de presterende gemeente". Voor zover hieraan invulling werd gegeven, bleven gemeenteraden in SMART hangen. Bijvoorbeeld, door het verschil tussen inspanningsverplichting en resultaatsverplichting onvoldoende te onderkennen. SMART kan het vertrouwensbeginsel binnen het politiek-bestuur niet vervangen.

Het SMART formuleren van doelstelling kan of in een bestuursakkoord (of collegeprogramma of raadsprogramma) of op het moment dat het bestuursakkoord door middel van concrete activiteiten wordt doorvertaald in de begroting. Het laatste betekent evenwel, dat deze concrete activiteiten ten minste SMART worden geformuleerd. Gelet op de aard van de documenten, kan er eerder worden gekozen voor het SMART formuleren van concrete activiteiten in de programmabegroting, hoewel de basis hiervoor ligt in het bestuursakkoord. Maar, in beide gevallen gaat het om een paar A4-tjes. Een bestuursakkoord kan zelf beperkt blijven tot maximaal twee A4-tjes (zoals in de gemeente Stadskanaal).

Het bestuursakkoord geeft dan vooral handvatten, om op hoofdlijnen en om op basis van een perspectief, deze activiteiten (transparant) te ordenen en te prioriteren. Om dat te bereiken, zou een gemeenteraad uitgenodigd moeten worden het bestuursprogramma MAGIE te formuleren, bijvoorbeeld door middel van speerpunten of iets dergelijks. Hierdoor wordt het bestuursakkoord vooral kwalitatief geformuleerd en de begroting kwantitatief.

Belangrijk is, dat de raad op strategisch niveau MAGIE toepast. De uitdaging voor het college is om in het kader van programmamanagement vooral de tactische keuzes te maken door activiteiten te traceren, selecteren en te prioriteren. De activiteiten SMART formuleren is geen doel op zich, maar een communicatief middel om kort en bondig aan te geven wat er gaat gebeuren, hoe, wanneer en waarom. Dit jegens de burgers én om transparant te handelen tegenover de raad. Het is niet de raad die de activiteiten SMART formuleert. De raad bewaakt wel of het college daarmee de strategische doelen (tijdig) bereikt (met inachtneming van politieke randvoorwaarden).

In het kader van kwaliteitsmanagement circuleren ook begrippen als SWOT en Balans Score Card (BSC). In het ergste geval wordt de raad daarmee lastiggevallen of verlangt de raad daarmee bemoeienis. Het zijn echter geen strategische en tactische instrumenten, maar wel degelijk aan te bevelen op directieniveau en operationeel niveau, daar waar men de activiteiten moet uitvoeren, die door het college zijn bepaald. MAGIE, SMART, SWOT en BSC liggen in elkaars verlengde, maar wel op verschillende niveaus. SWOT en BSC liggen op het niveau van de ambtelijke organisatie.

SWOT staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threaths. En, daarmee is het een instrument voor de directie in plaats van voor het college of de raad. SWOT helpt de directie de sterke en zwakke punten van de organisatie (structureel) te monitoren in het licht van de activiteiten die het college wenst (op termijn). En, op basis daarvan, managementkeuzes te maken.

Het is van belang dat de raad perspectief geeft en dat het college naar aanleiding daarvan activiteiten traceert, selecteert en prioriteert door het in tijd uit te zetten. Door daarbij ook toekomstige activiteiten aan te geven, is de directie in staat tijdig te anticiperen op deze activiteiten op basis van permanente zwakte-sterkte-analyse en daarop tijdig organisatorische maatregelen te nemen.

BSC is daarentegen een hulpmiddel voor de werkvloer om antwoord te vinden op de vraag hoe de omgeving de inzet van de ambtelijke organisatie ervaart. En, of op werkvloerniveau targets wel worden gehaald. Deze targets dienen wel vooraf Helder, Eenduidig, Samenhangend, maar ook Uitvoerbaar en Handhaafbaar, te zijn (HESUH). Binnen de keten raad-college-directie-werkvloer zal men binnen de hiërarchische verhoudingen elkaar (over-en-weer) moeten overtuigen (in plaats van elkaar aftuigen). De instrumenten MAGIE, SMART, SWOT en BSC zijn geen doel op zich, maar hulpmiddelen om de opvattingen binnen deze relaties te objectiveren, het overtuigen te rationaliseren.

Ook binnen ambtelijke organisaties wordt veel gepraat over projectmatig werken. Dat doen is beter. De worsteling is, wat is projectmatig werken. Voor je het weet, verval je in een definitiediscussie, die vervolgens leidt tot definities die overal verschillend zijn. En, trots zijn op ons maatwerk. Het beste advies is, gebruik de term "projectmatig werken" niet!

Denk alleen in twee categorieën activiteiten, te weten "tijdelijke klussen" en "structureel werk". Daarmee wordt de weg en positieve energie vrijgemaakt om op raadsniveau op hoofdlijnen te budgetteren op basis van thema's, op collegeniveau programmamanagement toe te passen en op ambtelijk niveau enerzijds tijdelijke klussen uitvoeren (binnen een centraal projectbureau) en anderzijds structureel werk (op afstand) laten plaatsvinden.

TOT SLOT
"De ketting is zo sterk als de zwakte schakel". Met andere woorden:

• en/of als een raad niet in staat is om op hoofdlijnen te budgetteren op basis van MAGIE,
• en/of het college niet in staat is om programmamanagement toe te passen op basis van activiteiten die SMART zijn,   
• en/of een directie dat niet in staat is op basis van SWOT de activiteiten niet goed organiseert,
• en/of de werkvloer die niet in staat is omgevingsgericht te werken, dan zal kwaliteitsmanagement nooit van de grond komen, althans minder goed. Bij een gemeente is dat niet anders dan bij andere overheden en binnen het bedrijfsleven (lees: vennootschappen) en maatschappelijke organisaties.

Tabel 1, succesvol kwaliteitsmanagement.

Alleen deze instrumenten, kwaliteitslabels en gedrag zijn niet voldoende om kwaliteitsmanagement op hoog niveau te krijgen. Ook, bijvoorbeeld, het gereedschap moet er hiervoor zijn. Als geautomatiseerde systemen niet flexibel zijn en/of op alle niveaus een gremium kan ondersteunen, dan blijft het gebruik van MAGIE, SMART, SWOT, BSC en dergelijke dode letters. Bijvoorbeeld, binnen gemeenteland zijn financiële systemen, die het themamanagement niet of in onvoldoende mate kunnen ondersteunen en soms zelfs eng zijn ingericht op werkvloerniveau.

Auteur is raadsgriffier (Stadskanaal), voorheen manager en adviseur binnen de publieke sector, thans begeleider van (gemeente)raden (van commissarissen of raden van toezicht) en heeft dit artikel geschreven op verzoek van het Netwerk Kwaliteitszorg en Management binnen gemeenten (NKMG) in het kader van het thema Dualisme & Kwaliteitsmanagement. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Auteur

Auke ten Hoeve, raadsgriffier gemeente Stadskanaal